株式会社リブ・コンサルティングは、単発の機能別支援ではなく、事業と組織の“両輪”を前進させる独自の「カンパニーコンサルティング」を掲げる、新しい形のコンサルティングファームです。ミッションは「100年後の世界を良くする会社を増やす」。耳触りの良いスローガンに留めず、セオリー化しにくく難易度の高い新規事業・事業変革の現場に、経営アジェンダごと伴走する姿勢を貫いています。今回お話を聞いたのは、執行役員CHROの武山慎吾さん。三菱商事、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）、ファーストリテイリングを経て、リブ・コンサルティングに参画。採用・育成・組織開発を統括する同氏に、会社の魅力について語っていただきました。

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100年後の世界を良くする会社を増やしたい。

── 三菱商事、BCG、ファーストリテイリングと、立場も業界も異なる現場で経営に向き合ってこられました。そうした多面的なご経験を踏まえ、なぜリブ・コンサルティングを選ばれたのでしょうか。

入社の決め手は大きく二つあります。ひとつは、当社が本気で「100年後の世界を良くする会社を増やす」というミッションを事業運営の起点に据えていたことです。以前所属していたファーストリテイリングで、ユニクロというブランドが、国内外で生活を豊かにし、ひいては「日本っていいよね」という国の印象にまで波及する力を目の当たりにしました。私が物心ついた頃はまだ地方発の新興ブランドというイメージだった存在が、気づけば“日本を代表する企業”として世界で愛されている。海外に行ったときには特に、その変化を肌で感じました。その体験から、第二・第三のユニクロのような、社会に長く良い影響を与える企業を増やすことに自分の人生を使いたいと強く思うようになりました。CHROという立場はクライアントの最前線ではありませんが、採用や育成、組織づくりを通じて、良い会社が育つ条件を整え、社会実装の確度を上げられる。リブ・コンサルティングのミッションは、個人的な実感と一直線につながっており、「ここで自分の経験を意味のあるかたちで活かしたい」と思いました。

もうひとつは、経営チームの在り方です。これまでにも経営の近くで働き、「会社の可能性や、社員・顧客の幸せは、最終的に経営チームの質で決まる」と実感してきました。リブの経営陣は、ミッションを空疎なスローガンにせず、難易度が高くても社会的に意味のあるテーマを選び取り、その挑戦を経済的に成り立たせるためにはどんな仕組みや組織が必要かを考え抜いて実践していました。また、組織が大きくなっていくなかで、自分たちだけで抱え込まず、外部の力も素直に借りながら会社を良くしていく。そんなオープンで誠実なスタンスに強く惹かれました。実際のコミュニケーションからも、変なプライドを持たずに最善を取りにいく姿勢が伝わってきて、「この経営陣が運営する会社なら、クライアントにも確かな価値を届けられる」と確信しました。

── お話の中にも出てきましたが、「“100年後の世界を良くする会社”を増やす」というミッションには、どのような想いが込められているのでしょうか。

最初にお伝えしたいのは、私たちが「ミッションドリブン」でファームを運営しているということです。手っ取り早く稼げる案件や事業拡大を優先するのではなく、社会にとって意味のあるインパクトを残せるかどうかを、意思決定の第一基準にしています。

近年のコンサルティング業界では、「どれだけ早く大きくなるか」を至上命題に据える動きが強まっていると感じています。もちろん、成長そのものを否定するつもりはありませんし、規模の拡大が巡り巡って社会に良い影響をもたらすこともあると思います。ただ、それが行き過ぎると、「どう社会に価値を届けるのか」へのこだわりが薄れ、コンサルタント本来の矜持から離れてしまうのではないか。このミッションには、業界への一種の“アンチテーゼ”も込められています。

それと同時に、この言葉には“包容力”があります。100年という長い時間軸は一見抽象的に映るかもしれません。しかし、だからこそ多様な思いを受け止められる余白が生まれます。リブに関わるすべての人が、「自分の周りの人や次世代のために良いことをしたい」という、曖昧だけれどもピュアな気持ちを持ち寄れる。私たちは、その素朴な善意をちゃんと受け止め、事業という形で社会に還元していきたいと考えています。

「カンパニーコンサルティング」会社をまるごと支援する、新しいコンサルティングのかたち。

── あらためて、リブ・コンサルティングと、他のコンサルティングファームの違いを教えてください。

私たちの事業ドメインは三つです。まず、地方も含む中堅・中小企業。次に、スタートアップ・ベンチャー。そして近年は大企業での取り組みも増えています。いずれも共通しているのは、システム導入や投資家向けの“見せるための中計づくり”ではなく、事業開発・グロースを通じて“新しい価値を生み出す”ことに正面からフォーカスする点です。新規事業を構想して終わりではなく、生まれた事業をきちんとグロースさせるところまでを支援の射程に入れています。

手っ取り早くトレンドに乗って稼げるテーマよりも、セオリーが効きづらく難易度が高い領域にあえて踏み込みます。クライアントの規模も限定していません。小さくても、むしろ可能性はあるのに広げ切れていない事業や、これから立ち上げる新規事業にこそ伴走する。簡単ではないけれど意味がある挑戦に資源を配分するのが私たちの姿勢です。

先ほど業界へのアンチテーゼと申し上げましたが、もちろん私たちも営利企業ですし、成長は志向しています。良いことをしていれば小さくてもいい、とは考えていません。多くの挑戦者や有望な企業と接点を持ち、挑戦の総量を増やすには、一定の規模が不可欠だからです。規模の拡大は、ミッションの実現に向けた、スピードと蓋然性を高める手段だと捉えています。

ただし、成長それ自体を目的化しない。あくまで「意味があると自分たちが信じられる挑戦」を選び、中堅・中小、スタートアップ、大企業のいずれに対しても“新しい価値の創出”に軸足を置く。ここが私たちの大きな違いです。

── いまのお話に関連して、事業と組織の両方に伴走して支援することを、御社では「カンパニーコンサルティング」と総称されるそうですね。

特に中堅・中小やスタートアップのご支援では、事業サイドと組織サイドを“まとめて”支援していくことが基本になります（大企業は例外もあります）。私たちは機能別の専門家を名乗るのではなく、CEOアジェンダ＝経営の最優先課題から入り、「この会社で今いちばん効くレバーは何か」を見極め、そこに集中した支援を行います。

その際に気をつけているのは、自分たちの“武器”で課題を選ばないこと。もし「当社はマーケの会社です」「HRの専門家です」と固定化してしまうと、手持ちの武器で解きやすいテーマに寄ってしまい、本当にクリティカルな課題や最適な順序を見失いがちです。だからこそ、私たちは良い意味で“なんでもやる／やれる”構えを取り、クライアント起点で最適順序を設計し、一連の流れのすべてに伴走していきます。これを私たちは、「カンパニーコンサルティング」と呼んでいます。

── 「カンパニーコンサルティング」の典型的な流れがあれば教えてください。

まず多くの企業で起点になるのは、「良いプロダクトやサービスがあるのに売れない」という課題です。そうした場合には、以下のような流れで支援を行っています。

▼営業の立て直し：商談プロセスや案件創出の仕組みを整え、まず売れる状態を作る。

▼マーケティングへの横展開：営業だけでは頭打ちになるので、需要創出（マーケティング）と供給側（プロダクト／オペレーション）を整える。

▼採用・育成へ接続：うまく回り始めると人が足りなくなるので、採用・育成など組織課題へと移行。

▼制度・カルチャーの整備：社員数が、50～100人規模になる段階では、評価・報酬制度の構築やミッション・バリューの再定義など。

こうして事業基盤が固まることで、新規事業に再び資源を振り向けることができ、経営の安定性とミッション実現度を高めていくことができます。この循環のすべてに伴走できれば、クライアントとずっとお付き合いすることができる。これがまさにカンパニーコンサルの目指すところであり、他社には真似できない私たちのスタイルです。

── これまで手がけられた事例をご紹介いただけますか？

たとえば、カーナビゲーションなどの大手電機メーカーとのプロジェクトがあります。プロダクト統括グループで複数の新規事業を進めるなか、検討の質やリソース不足で停滞している案件がありました。私たちは同社の事業開発プロセスを再構築し、既存のビジネスモデル案を評価・ブラッシュアップ。さらに、社内で事業開発を自走化するための“実行手順マニュアル”を作成し、複数案件のフェーズアップに貢献しました。スタートアップ支援で培ったフレームワークや一次情報を活かし、大企業のアセットに最適化していきました。

ユニークな事業領域を掛け合わせ、さらにユニークな存在になっていく。

── CHROとして、これからどのような組織をつくられていこうとしていますか。

「クロスポイント」というのが、私たちのキーワードになっています。中堅・中小、スタートアップ・ベンチャー、大手企業と、三つの領域でお客様と向き合っていますが、これはあくまで“今の姿”を便宜的に分けているに過ぎません。かつて地方発のベンチャーと呼ばれていた企業が、いまや世界を代表する大企業になっているように、企業の規模は変化していきます。だからこそ、領域を横断して価値を掛け合わせる接点＝クロスポイントを、意図的に増やしていきたいと考えています。

これまで私たちは、スタートアップと日々向き合うことで、テクノロジーを含むトレンドの流れや、新しいサービスが業界構造やビジネス習慣をどう変えようとしているか、地方の生活者やスモールビジネスの実態・購買行動への解像度も高めてきました。こうした実績やノウハウがあるからこそ、大企業が新しい事業をつくる場面で、ITファームや戦略ファームではなく、私たちを頼っていただけているのだと思います。

大企業には中堅・中小やスタートアップの知見を持ち込み、逆にスタートアップには大企業のアセット（ブランドやネットワークなど）を橋渡ししてジョイントベンチャーをつくったり、あるいは複数の大企業を集めたコンソーシアムを組成しながらビジネスをつくっていく。こうした“掛け合わせ”によって、クライアントごとの価値を上げるだけでなく、そのクライアントが向き合う業界や市場を変えていくことにもつながり、結果として人々の生活を豊かにしていける。そうした事例が、いままさに増えてきています。

せっかく三つの異なる領域にまたがってネットワークや知見を持っているので、よりその価値を広げていきたい。ただでさえユニークな事業領域を掛け合わせれば、もっと面白い価値を生み、よりユニークで社会に必要とされる存在になっていくはず。それが、私たちが目指している姿です。

運任せにしない、再現性の高い教育で一流のコンサルタントを育てる。

── さらに事業を広げていく上で、必要な人材とはどのような方だとお考えでしょうか？

まず大前提として、社会やビジネスの変化に対する感度だけでなく、経営者やリーダーと同じ未来像を思い描ける想像力が必要になります。「こうなったら世の中は面白い」「このサービスが出たら人の行動はこう変わる」といった将来像を共有できる感性です。加えて、戦略や戦術を描くだけでなく、現場に入り込んで“泥臭く”実行する力が欠かせません。

事業サイドと組織サイドを行き来しながら、上流の設計から現場の実装までをやり切る。そのためには身につけなければいけない知見やスキル、さまざまな場面で臨機応変に対応する力が必要になります。早いスピードで学習していくことも求められます。社内でよく言われるのはバーサタイル（万能）な人材。そうしたポテンシャルを持った人材を採用していきたいと思っています。

一方で、ポテンシャルだけあっても、一流のコンサルタントになれるとは限りません。私たち自身も、確実性を高めていくために、日々“成長を科学”し、仕組みづくりに注力しています。

── 一流のコンサルタントを育てる仕組みづくりとはどのようなものでしょうか。

まず根本にあるのは、運や縁、タイミングに頼らないことです。この業界においては、どういう案件と巡り合うか、どういう上司やパートナーと巡り合うか、運やタイミングで成長の可能性が決まってしまうことが往々にしてあります。仲間になった方が確実に一人前、そして一流のコンサルタントになれる再現性をつくること。これを人事戦略の中心に据えています。いわゆる“アップ・オア・アウト”に寄らず、対話と伴走を通じて、本人の可能性を構造的に引き上げることが前提です。

そのうえで、評価と育成は表裏一体だと考え、評価制度を精緻に設計しています。評価は報酬や昇進・昇格の判断だけでなく、現在地を正確に把握するのにも重要です。今の自分とありたい姿が見えてくれば、次に打つべき手は自然と定まります。

具体的には、まず一人前のコンサルタントに必要な25のスキルを8段階で評価し、加えてバリューである「リブマインド」11項目は4段階、基本アクション34項目はできる／できないで判定します。これら計70項目を半期ごとに全て見直して再評価。トレーナーや関係者の所見を集約したうえで、評価会議で一日かけて擦り合わせます。そうして自分の現在地をつまびらかにすることで、次のレベルに上がるためにはどんな行動・成果が必要か、プロジェクトアサインの方向性も明確にすることができます。結果として、よくある「プロジェクトごとの5段階評価」ではできなかった成長の道筋を可視化し、運任せにしない育成が実装されていきます。この細かい評価制度そのものが育成の柱であり、再現性高く一流へ引き上げるための土台になっているのです。

── 最後に、読者に一言をお願いします。

現職でお客様から深く信頼され、相談が広がるほど、自社のソリューションだけでは応え切れないもどかしさを感じる場面があると思います。私は、そのもどかしさこそが次のステージに進むサインだと考えています。私たちは、経営者の課題に0ベースで向き合い、オーダーメイドで解くコンサルティングを実践しています。これまでリブに入社した方の多くも「もっと大きな価値を生み出したい」「誰かに喜んでもらいたい」というピュアな思いを持っていました。青臭い理想を笑わず、むしろそこに手を差し伸べて、お節介なくらいに伴走して形にする。それがリブの仕事観であり、カルチャーです。ぜひ、熱い気持ちを持った方に来てほしい。同じ熱量を持った仲間たちと高め合い、次の100年へとつながる価値を、一緒につくっていけたらと思っています。

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