サイバーエージェント流、圧倒的な成果を作る人材採用・人材育成の極意 

リクルートダイレクトスカウトでは、キャリアの見つめ直しに役立つさまざまなイベントやコンテンツを提供する「働くをひらくDAYS!」を開催。その中、サイバーエージェントの新卒・中途採用領域の責任者である大久保泰行氏に、同社の人材採用、人材育成の極意について語っていただくセミナーを開催しました。今回はそのセミナーの模様をご紹介します。

登壇者

大久保 泰行氏

2003年に新卒でサイバーエージェントに入社し、インターネット広告代理事業部門の営業としてキャリアをスタート。エグゼクティブプランナー、営業局長を経て、2017年にコーポレート人事へ。社内サーベイ運用や社内ヘッドハンティングを担うキャリアエージェントの責任者として、適材適所を推進。2022年からは採用戦略室の責任者として、新卒・中途採用の戦略立案と実行を統括。

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企業成長を“人材”から支える、サイバーエージェントが目指す人事の役割

ーまずはイントロダクションテーマとして、サイバーエージェントの人事組織についてお伺いしたいと思います。始めにサイバーエージェントという会社について簡単にご紹介いただけますか? 

大久保:サイバーエージェントは、あらゆる産業のデジタルシフトに貢献するテックカンパニーです。1998年の創業以来、インターネットという成長産業から軸足はぶらさず、ただし連動する分野にはどんどん参入していくという方針で事業展開しています。現在売上高は約8,000億円、従業員数は子会社を含め8,000人となっています。

先ごろ、新たに「新しい力とインターネットで日本の閉塞感を打破する」というパーパスを策定し、あらゆる産業のデジタルシフトに貢献するとの姿勢を改めて示しています。

当社の事業内容は非常に多岐にわたります。私が入社した2003年は広告事業のみでしたが、今ではゲーム事業、メディア事業と、3つの事業柱を構築。事業管轄ごとに子会社が多数存在し、現在の子会社数は70社以上に拡大しています。

ー続いて、サイバーエージェントの人事組織について教えてください。 

大久保:サイバーエージェントでは、採用、育成、活性化、適材適所、企業文化を「HRペンタゴン」と捉え、組織構成や役割を決めています。この5つのファンクションを果たしてこそ、当社の人事はうまく回ると考えています。

8,000人近い社員がいる中、約250人の人事がいます。そのうちの約60人がコーポレート人事で、その中には採用や育成といったHRペンタゴンのそれぞれの専門部隊が存在します。そして事業ごとに「広告管轄人事」「ゲーム管轄人事」「メディア管轄人事」などがあり、各子会社の人事も含めると約200名となります。

このように組織はわかれていますが、分断してしまわないよう、「人事連邦」という組織や「JLOOP」というコミュニティを作り、横軸の連携も強化しています。

なお、この「JLOOP」ではこの半期は「日本一生成AIを活用している人事集団を目指す」をゴールに置き、AIリスキリングプログラムを実行するなどさまざまな取り組みを行っています。人事はアナログな印象を持たれがちなポジションですが、当社はテクノロジーの会社である以上、徹底的にAIの活用を進める方針です。現在は、日常的にAIを活用している人事の割合は40%から80%に増え、人事業務において大きなリソース削減効果につながっています。

また、JLOOPの管理職を対象に「ディフェンス会議」と言われる取組みも実施しています。人事の仕事は、ディフェンスを求められるケースが少なくありません。例えば長時間労働やリモートワーク、ハラスメントなどといった重要なディフェンス項目の「こんなときはどうする?」を、ケーススタディを出しながら皆で知恵を出し合い、目線合わせをしています。

――サイバーエージェントにおける「人事の役割」とは何でしょうか?

大久保:通常は、人事業務の中で「採用担当」「育成担当」など役割を分け、それぞれに担当者が割り振られるケースが多いと思います。ただ、担当を分けてしまうと、役割だけに閉じた人事になり、活躍の幅が限定的になってしまう可能性があります。

サイバーエージェントでは、人事は「自社の事業が成長するための伴走者」だと捉えています。事業が成果を出すために何か障害があるならば、人事としてそれを取り除くべく行動しますし、事業が成長軌道に乗った後はその勢いにドライブをかけるのも人事の役目だと考えています。

「成果を出し続ける人材」の条件と採用方法 

――続くメインセッションでは、「サイバーエージェント飛躍の源泉!“成果を出し続ける人材”の『採用と育成』」というテーマで話を進めていきます。まずは「採用」について。サイバーエージェントにおける「成果を出し続ける人材」とは、どのような人材でしょうか?

大久保:当社では、成果を出し続ける人材を「素直でいいひと」と定義しています。採用の際も、「素直でいいひとかどうか」を何より重視しています。

当社の採用で見るポイントは、「マインド(価値観)」と「スタンス(向き合い方)」、そして「スキル(能力)」です。「マインド」は素直さと誠実さがあり、人として信頼できるかどうか、「スタンス」はヒト・コト・チームに愚直にコミットメントでき、向き合う意志と覚悟があるかどうか、「スキル」は主に変化対応力があるかどうかを見ています。

サイバーエージェントは、世の中にないサービスを生み出しながら成長してきた歴史がありますが、振り返れば、誰もが「一緒に働きたい」と思うような人が集まっているチームが、どこよりも成長し、高い成果を上げています。

ーなぜ「素直でいいひと」を採用するようになったのでしょう?

大久保:私が入社した2003年ごろは、まだ社員数は100名程度でした。その頃は中途採用を中心に能力のある人や勢いのある人を幹部候補として大量に採用していたのですが、年間の退職率はなんと約40%。実際、ふと気づくと一緒に働くメンバーが少しずつ減っていて、1年経つと半分ぐらいが入れ替わっているような状態でした。 

この反省を生かし、2005年に人事本部を新設し、現在のCHROである曽山がトップに立って組織作りからスタート。幹部候補の採用は止め、新卒と第二新卒を中心に採用し育成する方針に変えました。このときに、人材要件の主軸を「素直でいいひと」に切り替えたことで、徐々に採用が軌道に乗り始めたのです。 

そして、社員数が2000名を超えたころには、より求職者一人ひとりの人柄を見て、「素直でいいひと」かどうかを判断できるような採用の仕組みを作成。リファラル採用や社内ヘッドハンター組織の新設など、社員を巻き込んだ採用を行うようになりました。 

ーなぜ「素直でいいひと」を採用するようになったのでしょう?

大久保:私が入社した2003年ごろは、まだ社員数は100名程度でした。その頃は中途採用を中心に能力のある人や勢いのある人を幹部候補として大量に採用していたのですが、年間の退職率はなんと約40%。実際、ふと気づくと一緒に働くメンバーが少しずつ減っていて、1年経つと半分ぐらいが入れ替わっているような状態でした。 

この反省を生かし、2005年に人事本部を新設し、現在のCHROである曽山がトップに立って組織作りからスタート。幹部候補の採用は止め、新卒と第二新卒を中心に採用し育成する方針に変えました。このときに、人材要件の主軸を「素直でいいひと」に切り替えたことで、徐々に採用が軌道に乗り始めたのです。 

そして、社員数が2000名を超えたころには、より求職者一人ひとりの人柄を見て、「素直でいいひと」かどうかを判断できるような採用の仕組みを作成。リファラル採用や社内ヘッドハンター組織の新設など、社員を巻き込んだ採用を行うようになりました。 

ー「素直でいいひと」の採用においては、具体的にはどんなことを意識されているのでしょうか?

大久保:まずは「カルチャーマッチ」が非常に重要だと捉えています。採用の際には、サイバーエージェントのカルチャーに合う人材かどうかを、常に意識し確認しています。

先ほど社員を巻き込んで採用を行っているとお話ししましたが、採用に関わる社員が当事者意識を持つことも大切だと考えています。目の前の求職者が、自分のチームに入ったらどうなるのか、自分が育成するとしたらどうなのかを考えながら採用に臨むことが重要です。

そして、採用に全力を注ぐためには、採用業務のDX化も必要だと考えています。採用には人事以外の社員もたくさん巻き込んでいるため、採用業務こそDX化の徹底が重要だと考え、力を入れています。

ー社員を巻き込み、全社を挙げて採用に取り組んでいるのですね。

大久保:おっしゃる通りで、ミッションステートメントに「採用には全力をつくす」と明記するほど、全社を挙げた採用に力を入れています。

その最たるものが、2017年に始まった「YJCプロジェクト」です。YJCとは、「Y=良い人材を、J=自分たちで、C=ちゃんと採用する」の頭文字です。

それまでは、採用は人事のみで行っていましたが、YJCプロジェクト発足後は人事が現場社員とチームを組み、採用戦略の設計から実行までを一気通貫で行うようになりました。現在は少し形が変わり、採用戦略の設計などは切り分け、主に採用面接やクロージングなどにおいて現場社員に協力してもらっています。社内には数百人単位でリクルーターが存在しています。

ー現場社員を巻き込むために、工夫していることはありますか?

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大久保:社員の巻き込みには、「評価」「グレード」「フィードバック」の3つの工夫をしています。単に「採用に協力してほしい」とお願いするだけでは、いい協力体制は作れません。ちゃんと評価し、グレードを決め、フィードバックを意識することで、能動的に巻き込んでいます。

2021年に全社の評価制度を見直し、「成果ミッション」の運用を開始し、本業での成果に加え、全社への貢献を評価するという内容に変更しました。採用への協力が明確に評価されることで、真剣に取り組んでくれる社員が増えました。

また、同時期に「Rグレード」というリクルーティンググレードを新設。採用に関する稼働や実績によりグレードを上げて評価し、昇格した際には社内報で広報するなどして採用への貢献度を広く伝えることで、社員のモチベーションを高めています。

そして、2024年から力を入れている「フィードバック」も功を奏しています。自分は採用に貢献できているのか、いい面接ができているのかなどは、多くの人が気になるポイントなのに、それまで十分にフィードバックし切れていませんでした。そこで四半期に一度、採用に関わっている社員の貢献度、習熟度などを、選考データとともにフィードバックしています。

自分が面接した人がどのフェーズまで進んでいるのか、採用成功率はどれぐらいかなどのファクトも共有していますが、サイバーエージェントの社員はみな事業を生み出したり成果を上げたりするのが好きな人ばかりなので、ファクトがあると「もっと頑張ろう!」と奮起してくれるんです。併せて、面接後の応募者アンケートの「生の声」も共有。採用への貢献実感を覚えてもらうためにも、丁寧なフィードバックを徹底しています。

このフィードバックを、学びの機会にもつなげています。採用貢献度が高い社員同士で座談会を行い、動画を取ったり記事化したりして、コンテンツとして提供しています。

ー先ほど挙げていた「採用業務のDX化」も、社員を巻き込むための工夫の一つでしょうか。

大久保:おっしゃる通りです。社員を巻き込みいい人材を採用するのは、とんでもないカロリーがかかります。しかし、採用分野では意外にDX化が進んでいないのが実情です。

そんな中、我々は単に効率化を求めるだけでなく、同時にクオリティも上げるためにDX化を推進しています。当社に応募いただく方にも、採用に関わってくれる社員にも、満足してもらえるような体制づくりを進めています。

具体的には、「データブリッジ」というグループを作り、AIを活用したりデータを使ったりして採用の効率アップ、かつクオリティ向上に注力しています。例えば「採用ペライチ」で採用選考のステップごとの数字をリアルタイムで出せるようにしたり、候補者アンケートをデータ化してファクトとして採用に活かす取り組みを行ったりしながら、より精度の高い採用につなげています。

ちなみに最近では、AIを活用した「グループディスカッションの無人化」や「インターンのバーチャル化」などにも取り組んでいます。

また、採用コンテンツにもかなり力を入れていて、100人の社員にバーチャルで会える「people」というコンテンツを作成しています。これもかなりの数の社員に協力してもらい、アンケートを取ったりインタビューをしたりして、まるで社員に会って話を聞いているような体験ができるコンテンツを用意しています。

動画の制作にも注力中で、見ていただくだけで当社への理解度を高められるような動画を増やしています。作れば作るほどアーカイブとして蓄積されるので、当社の資産になりつつあります。これも採用DXの一環だと捉えています。

「成果を出し続ける人材」をどう育成する?

ー続いて「育成」について伺います。成果を出し続ける人材を育成するために、どのような取り組みをされていますか?

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大久保:当社が育成で大事にしているのは、次の3つです。

1.機会:ポジションの創出
2.期待:発掘と抜擢
3.サイクル:文化と仕組み

この3つに、サイバーエージェントの育成に関する方針や考えが集約されています。

まずは「機会」。当社では多くの事業が創出され続けており、現在70社以上の子会社があり、インターネットを軸にさまざまなビジネスを展開しています。

このように日常的に新規事業が創出される状況においては、必然的に新たなポジションが生まれます。「手を挙げたい」と思わせるようなポジションを数多く生み出すことが、機会の提供につながっています。

なお、この事業創出には、役員陣がチームを組んで事業や制度を提案する「あした会議」や、20代の若手社員を中心に作られた部署横断の育成組織「YMCA(Young Man CyberAgent)」も関わっています。そういった取組からエンタメ分野中心に多くの企業にジョインいただいたり、プロレス団体やプロダンスチームを運営したり、サッカーのJ1リーグのFC町田ゼルビアにもそのひとつで、これらが新たなチャレンジの機会創出につながっています。

そして、創出されたポジションに対し、適材と思われる人を社内で発掘し、抜擢する。それが「期待」です。そのために、社員を「見える化」する取り組みを行ったり、役員会の場などで積極的に社員について会話したりしています。結果的に、多くの若手社員が子会社の代表取締役や、それに準ずる役員などに抜擢され、チャレンジし続けています。

「抜擢が人を成長させる」という意識のもと、役員全員が抜擢に本気で取り組んでいるのも当社ならでは。役員会や役員合宿では、必ず抜擢がアジェンダとなり、半分以上の時間を社員の話で費やすこともあるほど。事業を作っている役員が抜擢して人を育て、それが事業拡大につながっています。

なお、「抜擢」というと上の人に見出してもらい、いいポジションに据えてもらうというイメージがあるかと思いますが、自ら手を挙げ「セルフ抜擢」することも重要と捉えています。そのため、「キャリアチャレンジ制度」や社内ヘッドハンター組織の「キャリアエージェント」など、セルフ抜擢を支える仕組みも整えています。キャリアチャレンジ制度では、常に全社で400ポジションほどが公開されており、やりたいことにチャレンジできる機会を提供しています。

そして、これらを下支えするのがサイクル=文化と仕組みです。単に「機会」を与え「期待」するだけではなく、それらをうまく回し続けなければ育成にはつながりません。そのために打ち出しているのが、ミッションステートメントの中でも明言している「挑戦した敗者にはセカンドチャンスを」という方針。チャレンジの結果、たとえ失敗したとしても、またチャンスがあると明言したうえで、失敗した人には本人の意向に沿う形で具体的なセカンドチャンスを提供しています。

失敗経験は、会社の重要なアセットです。そもそも、事業をリードする社員はみな必ず何かしら失敗をしていて、そこから学び新たなチャンスを得て、大きく飛躍している人が多いのが特徴。社内コンテンツでは、役員陣のしくじりエピソードを公開し、多くの社員が視聴しています。こうした事例の提供も功を奏し、「失敗を恐れずチャレンジしよう」というカルチャーが根付いています。

ー先ほど挙げていた「採用業務のDX化」も、社員を巻き込むための工夫の一つでしょうか。

大久保:おっしゃる通りです。社員を巻き込みいい人材を採用するのは、とんでもないカロリーがかかります。しかし、採用分野では意外にDX化が進んでいないのが実情です。

そんな中、我々は単に効率化を求めるだけでなく、同時にクオリティも上げるためにDX化を推進しています。当社に応募いただく方にも、採用に関わってくれる社員にも、満足してもらえるような体制づくりを進めています。

具体的には、「データブリッジ」というグループを作り、AIを活用したりデータを使ったりして採用の効率アップ、かつクオリティ向上に注力しています。例えば「採用ペライチ」で採用選考のステップごとの数字をリアルタイムで出せるようにしたり、候補者アンケートをデータ化してファクトとして採用に活かす取り組みを行ったりしながら、より精度の高い採用につなげています。

ちなみに最近では、AIを活用した「グループディスカッションの無人化」や「インターンのバーチャル化」などにも取り組んでいます。

また、採用コンテンツにもかなり力を入れていて、100人の社員にバーチャルで会える「people」というコンテンツを作成しています。これもかなりの数の社員に協力してもらい、アンケートを取ったりインタビューをしたりして、まるで社員に会って話を聞いているような体験ができるコンテンツを用意しています。

動画の制作にも注力中で、見ていただくだけで当社への理解度を高められるような動画を増やしています。作れば作るほどアーカイブとして蓄積されるので、当社の資産になりつつあります。これも採用DXの一環だと捉えています。

人事職のこれからと、求められる人材とは 

―最後にエクストラセッションとして、「“人事職のこれから”と“求められる人材”」というテーマで語っていただきたいと思います。まずは「人事職のこれから」を捉える上でのキーポイントを教えてください。

大久保:これから先、労働者人口はどんどん減少していきます。それを踏まえたうえで、どのように採用や育成、適材適所を進めていくかを考え抜くことが、重要なポイントになるでしょう。そしてテクノロジーの活用。多くの企業が活用すべくさまざまな取り組みを行っていると思いますが、テクノロジーを使いこなすことで、無駄なコストを削減するだけでなく、どのように品質を高めるのか――人事もこの部分にチャレンジすることが求められると考えています。

ーテクノロジーやAIの進化は日進月歩です。大久保さんご自身は、これらの情報をどのようにキャッチアップされていますか?

大久保:新しい情報を効率的にキャッチアップする方法って、意外にないんですよね。もちろん、社内外に目を配り、一次情報は積極的に取りに行き蓄積していますが、実際に自分で使ってみないことには活用は進みません。新たな情報をどんどん収集し、片っ端から使ってみるのが最善であり、ここだけは効率化できない部分だと実感しています。

ーこれらを踏まえたうえで、今後人事には何が求められると思われますか?

大久保:最近、「アジェンダセッティング」という言葉をよく耳にするようになりましたが、人事でもこれが重要視されるのではないでしょうか。情報を集めて課題や論点を捉え、それらをもとに人事として「これをするべきだ」と提言して先手を打つ。こういう動きがますます求められるようになると考えています。

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リクルートダイレクトスカウトでは、さまざまなコンテンツを公開予定

2024年10月より、『リクルートダイレクトスカウト』は、キャリアの新たな選択を後押しするWebサイト「働くをひらくDAYS!」をオープンしました。順次さまざまなテーマのコンテンツを公開します。またリアルでも企業のエグゼクティブやロールモデルとなるトップランナーによるセミナーや、トップキャリアアドバイザーへ直接キャリア相談できる機会などを提供していきます。

「働くをひらくDAYS」のサイトはこちらから↓
https://career.directscout.recruit.co.jp/event

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※文中の社名・所属等は、取材時または更新時のものです。