「心理的安全性」とは？組織に与える影響や高める方法 

「心理的安全性」とは？ 

「心理的安全性（＝psychological safety）」とは、組織の中において、自分の考えや気持ちを誰に対しても安心して発言できる状態を指します。1999年、組織行動学の研究者であるエイミー・エドモンドソン教授が提唱した心理学用語であり、「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり罰したりしないと確信できる状態」と定義されています。 

心理的安全性が注目された背景には、Google社の取り組みがあります。Googleは成功し続けるチームに必要な条件を探ることを目的に、2012年から4年間、「プロジェクト・アリストテレス」を実施。自社内の数百チームを対象に、より生産性高く働いているチームの特性を調査・分析しました。その結果、「生産性が高いチームは心理的安全性が高い」という結果を公表したのです。 

これを機に、組織づくりにおいて「心理的安全性」を重視する企業が増えています。 

「心理的安全性」を高めるメリット 

組織の心理的安全性を高めることには次のようなメリットがあると考えられています。 

人間関係が円滑になる 

チーム内の誰もが「このチームでは、発言や指摘によって人間関係の悪化を招くことはない」という安心感を持っているため、メンバー同士のコミュニケーションが活発。お互いの考えや気持ちを発信し合って理解することにより、人間関係が円滑になります。 

組織の生産性が高まる 

上記のとおり、メンバー同士のコミュニケーション量が多く、情報交換がスムーズです。そのため、チームでの目標達成への行動が加速し、問題が起きたとしても早期解決が可能となります。「どのような意見も受け入れてもらえる」という安心感があれば、突飛なアイデアでも発信しやすく、イノベーションの促進にもつながります。 

また、心理的安全性が高い環境では安心して仕事に集中しやすいため、個々のパフォーマンスが高まる効果も期待できます。 

組織のエンゲージメントが向上する 

自身の考えや気持ちを受け入れられやすいこと、自身の能力をチームから認めてもらいやすいことから、組織への愛着が深まり、エンゲージメントが向上します。それによって離職率も低下し、人材流出の防止にもつながるでしょう。 

「心理的安全性」を高める方法 

組織の心理的安全性を高めるためには、次のような方法の実践が効果的です。 

多様性を尊重する 

前提として、チームメンバーは一人ひとり考え方や価値観が異なることを認識し、「多様であること」を受け入れるスタンスを持つことが大切です。 

発言しやすい環境をつくる 

年齢・社歴・立場に関係なく意見を発し、対等なコミュニケーションがとれる環境をつくります。一見、自由に意見を言い合っているようでも、一部のメンバーに発言が偏っているケースもあります。リーダーやマネジャーは全員が発言できているかどうか観察し、発言を控えている人に対しては意識的に発言を促すような配慮が必要です。ミーティングなどで、メンバーが互いを知るための質問をし合う時間を設ける方法もあります。 

助け合える組織文化をつくる 

心理的安全性の提唱者であるエドモンドソン教授は、心理的安全性が低くなる要因として「無知だと思われる不安」「無能だと思われる不安」「邪魔をしていると思われる不安」「ネガティブだと思われる不安」を挙げています。特に、「無知・無能である」と思われる不安を取り除くため、気軽に質問したりサポートを要請したりできるような「助け合える」組織文化をつくることが大切です。 

メンバー同士が、サポートしてくれた人などへの感謝の気持ちを報酬（少額の金銭・金券・ポイントなど）で表す「ピアボーナス」の仕組みを導入している企業もあります。 

コミュニケーションの場を用意する 

上司と対話する「1on1」の時間や、ディスカッションタイムを含めた勉強会などを設け、対話や雑談ができる機会を提供します。オフィスから離れた「オフサイト」で行うのも有効です。職場以外の場所で交流する機会を設ければ、リラックスした状態でコミュニケーションをとることができます。その点では、食事会や飲み会を開催する手もあります。全メンバーを集めることが難しい場合、2～3人程度の少人数単位で始めてもいいでしょう。 

「心理的安全性」を高めるマネジメント 

リーダーやマネジャーが組織の心理的安全性向上を目指す場合、次のようなマネジメントを意識することが重要です。 

対話の質を高める 

リーダーやマネジャー自身がコミュニケーションスキルを磨くことによって対話の質を向上させることができます。相手を信じて相手の良さを引き出す「コーチング」、相手を尊重しながら自分の思いや考えも伝える「アサーティブ・コミュニケーション」などの技術を身につけることが望ましいでしょう。 

また、上司自身が自分の弱みもさらけ出すなどして「自己開示」をする、思いを伝えるなど、自ら率先して発信することにより、メンバーも発信しやすくなります。コミュニケーションスキルを磨く研修の実施や自己開示の機会を設けるなど、対話の質を高める手段を探ってみましょう。 

目標や評価を明確にする 

チームが目指す「目標」を明確に打ち出しましょう。「顧客満足を高めるため」「よりよいサービスを生み出すため」など、目標を共有することでチームに一体感が生まれ、意見を出しやすくなります。 

また、リーダーやマネジャーの主観で場当たり的な評価をすることのないよう、評価の軸を明確にすることが大切です。例えば、「働く時間やプロセスではなく成果を見る」「最終成果も大事だが、プロセスのKPI指標の達成度も◯％のウェイトで見る」「発言や提案の量ではなく、どれだけその提案がチームに貢献したかの質を見る」など。このように、「この組織では何を大事にしているのか」の基準がクリアになると、お互いの探り合いや評価に対する疑心暗鬼・不満などが減り、建設的な発信・対話・行動が生まれやすくなるでしょう。 

エンゲージメント向上の仕組みを導入する 

「ミッション・ビジョン・バリュー」を設定したり、それを組織に浸透させたりするプロセスにおいて、「心理的安全性」につながるバリュー・クレドを明文化するといいでしょう。経営陣や管理職から継続的に発信する、対話型イベントで取り上げる、社内表彰を設ける、評価制度に盛り込むなどして仕組み化することで、心理的安全性のある組織風土が醸成され、エンゲージメント向上につながることが期待できます。 

「心理的安全性」を考えるときの注意点 

心理的安全性の捉え方によっては、適切な組織運営が実現できなくなります。例えば、「『厳しいことを言ったら心理的安全性が崩れてしまう』と必要以上に危惧して、メンバーに対して必要な指摘ができず成果が出ない」「発言することが目的化してしまい、会議時間が長くなり生産性が落ちた」などのケースが挙げられます。 

心理的安全な組織をつくる目的は、お互いを信頼しながら仕事で高い成果を出していく、目標達成に向かっていくためのものと認識することが大切です。心理的安全性を高めるための取り組みを始める場合は、人間関係の改善や生産性向上、組織のエンゲージメントなどの成果に結びついているかの検証も計画に組み込みましょう。